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烽火大唐机制僵化骨干跳槽央企为何不如民企发人深省

2016-08-23 04:33:41热度:作者:来源:
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话题:励志成长 烽火大唐机制僵化骨干跳槽央企为何不如民企发人深省 

辛辛苦苦培养出来的人才却留不住,成了为竞争对手培植人才的摇篮,对烽火集团和大唐等通信设备企业来说,不仅是无奈,更多的还有心酸。
去年以来,通信设备行业的人才流失日趋明显,主要表现为占尽政策优势的国有企业和央企,由于体制僵化,大量员工流向竞争力强的华为和中兴等民营企业。
继去年底大唐移动原总裁唐如安离职,3月中旬,大唐移动副总裁杨贵亮向媒体表示,“已经向公司递交了辞职报告”。此外,大唐移动副总裁陆武、副总裁兼总工程师李峰以及多名事业部总经理级人员(战略部总经理葛思静、合作部副总经理赵森等)相继提交辞呈。近日,又证实大唐移动原高级副总裁须敏、系统标准部标准总监唐海、原总裁助理兼财务总监黄薇等骨干相继离职。从去年底以来,大唐移动离职人员多达200多人。
而4月初,烽火科技集团(武汉邮电科学研究所,下称“烽火集团”)也正在为人才流失苦恼不已。从去年底到今年3月,烽火科技集团旗下的中光通信相继有100余名技术人才出走,大部分去了竞争对手华为公司。
烽火集团是我国光通信的发源地,是光通信老大哥,而大唐移动也是TD的发起人,承载着中国3G的希望。但它们与华为、中兴等民营企业相比,体制不够灵活,员工待遇大大落后对方。不解放思想,不大力推进机制改革,难以调动员工积极性,不可避免地面临人才短缺的尴尬。
人人都想跳槽
去年以来,持续大规模人才流失,让烽火集团感受到了前所未有的?;?。据悉,在短短几个月里,有上百名技术骨干跳槽去了竞争对手公司。特别是华为技术有限公司,去年开始筹备人驻武汉,并设立自己的研究所。面对更具竞争力的对手,烽火上下诚惶诚恐。因为,无论是福利待遇,还是激励机制、发展前景,烽火集团都无法跟华为相提并论。
近日,有媒体报道,“华为已悄然进驻紧邻烽火的光谷软件园,在那里包下了三层楼?!北究钦呦蚧笾?,华为方面告知,公司确实在向内地转移,特别是人才集中的地方。武汉高校云集,科研单位多,人才资源丰富,正是他们看中这里的主要原因。此外,内地的成本支出相对深圳低了不少。目前,华为正准备将深圳的部分研发线搬到武汉来。

“以前没有对比还好,现在,华为和中兴的崛起,让机制僵化的国有企业在竞争面前毫无招架之力?!狈榛鹨徊辉竿嘎缎彰墓芾聿闳耸扛嫠摺禝T时代周刊》记者,“现在,集团内部上下都弥漫着一种恐慌,公司每次开会,员工流失都是讨论的重要话题?!?br />《IT时代周刊》记者获悉,从2007年底到今年初,烽火集团的人才流失可以用触目惊心来形容,其旗下拥有300多人的子公司武汉中光通信公司,一下子走了100多名技术骨干和核心科技人员,他们都是去了华为或者其他的同类公司。
迫于压力,去年11月,烽火集团将中光通信整体合并到集团旗下另一上市公司烽火通信,以求缓解分崩离析的局面。但烽火通信也是泥菩萨过河自身难保,它已经不是昔日那个老大。
其实,不仅仅是烽火集团在为人才流失而烦恼,这几乎成了整个国有企业的通病。去年下半年,大唐移动原总裁、TD创始人唐如安,被迫离开自己一手发展起来的产业,此事引发了广泛的讨论。
唐如安离开后不久,他麾下的多名旧部也提交了辞呈。3月中旬,大唐移动副总裁杨贵亮向媒体表示,“已经向公司递交了辞职报告”。截至本刊发稿日期,大唐移动已有200多名员工离职,包括一大批核心骨干。
可以想见,如果大唐移动无法在短期内平息骨干的迅速流失,或者阻止大唐移动独立上市,大唐将面临更加严峻的问题,其在TD的优势将进一步弱化,甚至变得可有可无。2007年4月,中国移动270亿元的TD采购份额中,大唐移动表现不尽如人意,在市场份额上输给了中兴通讯。
在TD大规模商用为期不远的关键时刻,大唐电信集团却面临着人才大量出走的?;?。2008年4月,它宣布在全球公开招聘7名公司总裁、副总裁级的高管人员。这是大唐电信集团近年来面向社会,招聘职位最高、力度最大的一次公开招聘。
分析人士指出,招聘人才固然重要,但比这更重要的是如何留住人才。
苦苦挣扎
连续多年的震荡和内耗,已经使大唐集团耽误了时机。2007年4月,中国移动接近270亿元的TD大订单,一直以TD旗手自居的大唐移动在招标上却仅占27.5%(另有9.5%属于合作方),较中兴通讯的46%相去甚远。
虽然大唐移动在首次招标中,获得了上海和广州两大重镇,但北京核心地带的TD网络却落入中兴通讯手中。并且,中兴通讯因为份额较大,更是掌握了6个城市的一期部署权。
烽火集团的命运,不禁让人感叹,这一我国高新技术领域的佼佼者,自1974年成立以来,获得荣耀无数,在光纤光缆、光电器件、光传输设备、光仪表等方面,占领着全国的技术高地。
但让人不得不接受的现实是,在产业规模上,它已大大落后于竞争对手。2007年,烽火集团的销售收入为50亿元,而华为的营收超过160亿美元,约1100亿元人民币,其中海外市场的销售收入占70%以上。而2001年时,烽火集团的收入就达到了36亿元,增长速度太过缓慢。由曾经的领先,到销售收入被华为拉开20多倍的距离,其中原因又是什么?
同样,中兴通讯近年的业绩也表现强劲,2007年收入347.8亿元,同比增长50%;纯利润12.5亿元,同比增长63%,是近年来业绩最好的一年。在国内市场方面,中兴通讯实现营收146.87亿元,同比增长13.83%;国际市场实现营收200.91亿元,同比增长94.83%,占整体营收的57.77%。
湖北省科技厅政策法规处处长李述武称,烽火集团的发展速度,与其拥有的技术优势和创新能力极不匹配。
博客主张贯京认为,“由于历史原因,烽火集团的产品一直主要集中于光网络传输领域。而中国的通信建设高潮已经过去,3G牌照又迟迟没有发放,因此,中国国内电信网络的建设速度明显放缓,市场需求量开始减少?!?br />对光网络产品的过分依赖,使得烽火集团的发展受制。到目前为止,烽火集团的多元化依然没有走出成功的路子。特别是在TD领域,由于投入过大,对烽火来说明显力不从心。而财务吃紧,必定会影响到技术人才的聚集,于是形成恶性循环。
仅仅蜗居国内市场,已经无法获得更大的发展空间。目前,华为和中兴海外市场的营收都超过了国内市场,其中华为的海外营收更是占公司总营收的70%以上。在政策的?;は?,烽火集团、大唐集团虽然不至于生存不下去,但很难有好的发展。
病根所在
对于中光通信与烽火通信合并,烽火集团给出的解释是正常的业务调整——中光通信的主要研发项目与集团有重叠。
不过,本刊记者从原中光通信一名跳槽员工口中获悉,中光通信被吞并,另有其因。自从公司成立后,一直在亏本经营,经费主要靠集团的项目拨款。而更重要的原因是制度僵化。很多员工都认为,呆在这家公司只能得过且过,根本看不到前途,更别提成就感。
据该员工透露,在中光通信做多做少一个样,做与不做一个样,反正是吃“大锅饭”,无人愿意卖力。而公司高管,似乎不是为了企业的明天,更多的是抱着做官的心态做企业。这种机制下,企业的效益可想而知。
最近,虽然烽火集团旗下最大的公司烽火通信启动了股权激励计划,但首期获得期权激励的对象主要为公司董事、高管人员以及关键技术人员,一般的技术人员没有份。这种激励机制在一定程度上缓解了管理层的矛盾,但另一方面又激起了员工的不满。国有企业,高层的待遇并不薄,承受的压力较小,而更有一些人并不是通过技术和业务能力坐上管理者的位置,而是通过各种关系进入。
张贯京在自己的博客里写道:“华为对于外界人才的吸引力,除去工资待遇有一定优势外,主要还是软的方面,包括企业文化和激励机制。因此,烽火集团除去提高待遇外,还需要提高软实力,才能防范人才流失?!?br />“烽火集团确实为国家的光通信事业作出了不可磨灭的贡献!但不能因为作过贡献就要现在高看它!现实的情况就是,华为的光网络研发机构是以烽火的人才班底组建并发展的,但烽火呢?各种资源都比别人多,但就是做不过华为!”一位业内人士表示,“以前还有技术方面的优势可以炫耀,现在都已经消失了?!?br />由于机制原因,烽火集团在管理上过于追求稳定,不敢冒险。早在1999年时,邮科院有个实验工厂的产品很走俏,可谓供不应求,常有车子排着长队在工厂门口等候。该院为扩大生产规模,打报告向上级部门要求扩编,但未获批准。如此一来,错失了大好商机。
中兴、华为作为民营企业,其生产:经营具有极大的灵活性,可以把握很多机会,它们都实行了股权激励,覆盖范围广,员工利益与企业的发展息息相关。
再来看看大唐移动,唐如安的离开,就是一种国有体制下领导人争斗的牺牲品。此前,大唐集团曾允诺“大唐移动单独上市”,但因为集团领导人的更替,梦想破灭。领导人之间路线的不同,相互争斗,损害的是企业的利益。唐如安、杨贵亮这样的TD功臣,依然逃不过权力的掌心,未免让员工感到心寒。

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